Change-Kommunikation, die bei allen ankommt
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Als Erfolgsfaktor jeder guten Beziehung – ob zu Freund:innen, Familie oder Partner:innen – wird eine Sache immer wieder gepredigt: Communication is key. Doch warum scheint genau dieser Grundsatz im Business-Kontext so häufig zu kurz zu kommen? Dem PROI Transformation Readiness Index 2025 zufolge scheitern 30% der Transformationsprojekte an einer fehlenden Kommunikationsstrategie. Dabei ist Kommunikation erfolgsentscheidend. Erfolgreiche Veränderungsprozesse weisen in Sachen Kommunikation einen Readiness Score von 83 Punkten, während gescheiterte nur 58 Punkte erzielen. Wie erreicht der Change alle Mitarbeiter:innen? Yvonne Siller, Senior Concept & Strategy, verrät genau das im Interview.
Warum kommen Veränderungsinitiativen häufig nicht bei allen Mitarbeitenden an?
Veränderungsinitiativen scheitern selten an der Technologie oder an der grundsätzlichen Konzeption, sondern vor allem an dem, was nach dem Rollout passiert. In vielen Organisationen investieren IT, Fachbereiche oder HR sehr viel Zeit in die Vorbereitung. Prozesse werden geplant, Rollouts strukturiert und Schulungen entwickelt. In der Theorie ist damit alles gut durchdacht.
Nach dem Go-live folgt jedoch häufig nur noch eine kurze Schulung oder die Bereitstellung von Materialien wie Videos oder Dokumentationen. Danach endet die aktive Begleitung. Die Kommunikation bricht ab, während die Rollout-Projektteams bereits mit neuen Themen beschäftigt sind. Genau hier entsteht die eigentliche Lücke. Die Phase nach dem Rollout wird oft unterschätzt, obwohl sie entscheidend für die Akzeptanz ist. Mitarbeitende erhalten zwar Informationen, aber keine kontinuierliche Orientierung im Arbeitsalltag. Sie wissen grundsätzlich, dass sich etwas verändert hat, aber nicht, was das konkret für ihre tägliche Arbeit bedeutet.
Hinzu kommt, dass der persönliche Nutzen häufig nicht klar wird. Neue Tools werden in unterschiedlichen Kontexten genutzt, sodass der Mehrwert immer individuell übersetzt werden muss. Aber auch die Kommunikationsform selbst ist entscheidend. Sie bleibt häufig eine Einbahnstraße. Informationen werden bereitgestellt, aber ein echter Dialog findet nicht statt. Feedback wird selten aktiv eingeholt, wodurch sich Mitarbeitende nicht ausreichend eingebunden fühlen.
Im Kern lässt sich sagen, dass digitaler Wandel selten an der Technologie scheitert, sondern daran, dass Menschen die Veränderung nicht verstehen, nicht in ihren Alltag übertragen und dadurch auch nicht nachhaltig annehmen.
Woran erkennt man frühzeitig, dass ein Change-Prozess stockt?
Es gibt sowohl messbare als auch wahrnehmbare Hinweise darauf, dass ein Veränderungsprozess nicht wie geplant funktioniert. Auf der messbaren Ebene zeigen sich erste Signale in der Nutzung. Wenn Schulungsvideos oder bereitgestellte Inhalte im Intranet kaum genutzt werden, ist das ein erstes Warnsignal. Auch die tatsächliche Nutzung neuer Tools ist entscheidend. Wenn Mitarbeitende weiterhin alte Systeme verwenden, obwohl neue Lösungen eingeführt wurden, zeigt das, dass die Veränderung noch nicht angekommen ist.
Ebenso sind IT-Tickets ein Indikator. Eine hohe Anzahl an Anfragen kann darauf hinweisen, dass die Nutzung nicht intuitiv ist oder dass die Einführung nicht ausreichend begleitet wurde. Auch Feedbackformate geben Hinweise. Sehr wenig Rückmeldung bedeutet dabei nicht automatisch Zufriedenheit, sondern häufig geringe Relevanz oder fehlende Auseinandersetzung im Alltag.
Noch deutlicher werden die Signale auf der nicht messbaren Ebene. Wenn in Meetings wenig Beteiligung entsteht oder Gespräche sehr passiv verlaufen, ist das ein Hinweis. Wenn alte Routinen trotz neuer Systeme bestehen bleiben oder wenn sich Distanz, Ironie oder stille Ablehnung in der Kommunikation zeigt, sollten Arbeitgeber hellhörig werden. Führungskräfte spielen in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle, da sie operativ viel näher an den Teams sind und somit Entwicklungen in den Teams früh wahrnehmen und einordnen können.
Wie oft und über welche Kanäle sollte während eines Change-Prozesses kommuniziert werden?
Die Kommunikationsfrequenz hängt stark vom jeweiligen Veränderungsprozess und den verfügbaren Kanälen im Unternehmen ab. Typische Kanäle sind Intranet, E-Mail, interne Newsletter und Kollaborationstools wie Microsoft Teams oder Google Workspace.
Wichtig ist eine klare und konsistente Change-Story, die über alle Kanäle hinweg vermittelt wird. Das beste Beispiel: der von uns begleitete Google-Workspace-Change-Prozess. Wir haben nicht nur einmalig gesagt: „So jetzt ist irgendwie Google Workspace da”. Wir haben es kontinuierlich über ganz verschiedene Kanäle, Formate und multisensorische Erlebnisse vermittelt – was zum Hören, was zum Sehen, was zum Erleben. Wir hatten punktuelle Highlights, dann gab es Self-Learning-Angebote und zwischendurch wurde wieder aktiv kommuniziert.
Wie schafft man Nähe und Dialog, insbesondere in hybriden oder remote Arbeitsumgebungen?
In hybriden Arbeitsumgebungen ist Vielfalt in der Kommunikation entscheidend. Menschen nehmen Informationen zu unterschiedlichen Zeiten und in unterschiedlichen Kontexten auf. Deshalb reicht ein einzelnes Format oft nicht aus. Wichtig ist, Inhalte so aufzubereiten, dass sie schnell verständlich und direkt anwendbar sind. Lange Dokumente oder umfangreiche Schulungen werden häufig weniger genutzt als kurze, prägnante Inhalte.
Im Rahmen der Google Experience wurden beispielsweise gezielt verschiedene Formate genutzt, um Mitarbeitende zu erreichen. Dazu gehörten auch Beiträge von Google-Expert:innen und KI-Expert:innen, die praxisnah gezeigt haben, wie sich die Google Workspace Tools oder auch Funktionen rund um Google Gemini im Alltag nutzen lassen. Es ging dabei auch um konkrete Anwendungsbeispiele und sogenannte „Lifehacks“, etwa wie sich bestimmte Funktionen oder sogar das Programmieren von „Gems“ sinnvoll einsetzen lassen.
Sehr wirkungsvoll sind außerdem Erfahrungsberichte von Kolleginnen und Kollegen aus ähnlichen Arbeitskontexten. Wenn Mitarbeitende sehen, wie andere mit vergleichbaren Aufgaben Veränderungen nutzen, entsteht deutlich mehr Nähe und Vertrauen als durch eine reine Top-down-Kommunikation.
Welche Botschaften müssen Mitarbeitende verstehen, damit sie Veränderungen akzeptieren?
Da kann man sich erstmal selbst fragen: Wie akzeptiere ich Veränderungen in meinem privaten Umfeld?
Wichtig ist insbesondere die Übersetzung in den individuellen Arbeitskontext. Die reine Unternehmensperspektive reicht nicht aus. Entscheidend ist, was sich im eigenen Arbeitsalltag verändert. Damit einhergehend kommt die Handlungsfähigkeit. Mitarbeitende müssen das Gefühl haben, dass sie nicht nur betroffen sind, sondern aktiv mitgestalten können. Das erhöht Sicherheit und Akzeptanz deutlich.
Ebenso wichtig ist Klarheit darüber, was bestehen bleibt. Veränderung erzeugt immer Unsicherheit. Wenn sichtbar wird, welche Teile stabil bleiben, entsteht Orientierung. Wenn diese Fragen nicht beantwortet werden, bahnen sich schnell Unsicherheit und Ablehnung an, selbst wenn die Veränderung inhaltlich sinnvoll ist.
Wie kann Transparenz geschaffen werden, ohne Unsicherheit zu verstärken?
Transparenz wirkt besonders dann, wenn sie mit Ehrlichkeit verbunden ist. Es ist besser, offen zu kommunizieren, wenn noch nicht alle Informationen vorliegen, als vorschnelle Aussagen zu treffen, die später nicht eingehalten werden. Es bedarf einer klaren Trennung zwischen Fakten und offenen Punkten. Genauso hilfreich ist es, verbindliche Zeitpunkte zu nennen, zu denen weitere Informationen folgen. Dadurch entsteht Verlässlichkeit, auch wenn noch nicht alles final ist. Entscheidend ist dabei nicht vollständige Perfektion, sondern konsistente und nachvollziehbare Kommunikation. Vertrauen entsteht weniger durch fertige Antworten als durch verlässliche Kommunikation über Zeit.
Wie kommt Change bei allen Mitarbeitenden an?
Damit Change in der gesamten Organisation ankommt, reicht eine einzelne Kommunikationsrichtung nicht aus. Klassische Top-down-Kommunikation ist wichtig, aber nur ein Bestandteil der gesamten Change-Kommunikation. Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle, da sie die erste Anlaufstelle für Mitarbeitende sind. Wenn sie nicht ausreichend eingebunden sind, bricht Kommunikation schnell auf Teamebene ab. Außerdem braucht es Peer-to-Peer-Kommunikation, da Kolleginnen und Kollegen Veränderungen oft glaubwürdiger vermitteln als zentrale Botschaften. In unseren Transformationsprojekten haben sich Change Agents in den Fachbereichen bewährt, die Informationen weitergeben und gleichzeitig Feedback aus den Teams zurückspielen. Sprache und Inhalte müssen dabei an die jeweilige Zielgruppe angepasst werden, da unterschiedliche Mitarbeitende unterschiedliche Informationsbedarfe haben.
Entscheidend ist darüber hinaus, dass Veränderung nicht nur kommuniziert, sondern erlebbar gemacht wird. Interaktive Formate und konkrete Anwendungssituationen sorgen dafür, dass Verständnis und Akzeptanz entstehen. Im Kern funktioniert Change-Kommunikation dann am besten, wenn sie nicht nur informiert, sondern gleichzeitig begeistert, beteiligt und befähigt.
Wie kann Vertrauen durch Kommunikation aufgebaut werden?
Vertrauen entsteht nicht allein durch Kommunikation, sondern vor allem durch erlebbare Konsequenz. Entscheidend ist die Übereinstimmung von Kommunikation und Verhalten. Wenn Zusagen eingehalten werden und Kommunikation verlässlich ist, entsteht Vertrauen über Zeit. Wenn Versprechen nicht eingehalten werden, geht Vertrauen schnell verloren. Wichtig ist auch der offene Umgang mit Unsicherheiten. Wenn klar kommuniziert wird, was bereits entschieden ist und was noch offen ist, wirkt das oft glaubwürdiger als scheinbare Perfektion.
Vertrauen entsteht besonders stark durch gemeinsame Erfahrungen, etwa in Workshops oder Co-Design-Formaten.
